In occasione del prossimo Forum Architecture Insigths, che si terrà a Roma il 13 e 14 maggio 2026, dal titolo “Space of Identity: il valore delle scelte per le persone”, uno dei temi affrontati sarà quello del Partenariato Pubblico-Privato quale strumento indispensabile per interventi di riqualificazione alle più diverse scale.
Nel percorso di avvicinamento all’evento ne abbiamo parlato con Michele Franzina, fondatore di FPA Franzina + Partners Architettura, e con Antonella Faggiani, MRICS e titolare della società di consulenza Smart Land, che modererà il panel Economy.
Donatella Bollani (DB) Architetto Franzina quali i numeri del PPP in Italia e possiamo considerarlo uno strumento necessario?
Michele Franzina (MF) Non è facile avere un quadro aggiornato dei numeri ma possiamo dire che nel triennio 2021-2024 il principale ambito di applicazione è stato il trasporto pubblico, con un valore complessivo di circa 6,5 miliardi di euro, a cui è seguita l’edilizia sanitaria (ospedali) con circa 4 miliardi. Si registra poi un ampio divario rispetto ai settori che seguono: opere portuali (300 milioni) ed edilizia sociale (120 milioni), quest’ultima con un potenziale non ancora espresso.
Con l’esaurimento delle risorse del PNRR e l’elevato indebitamento dello Stato, il ricorso al capitale privato diventa necessario. Il mercato privato dispone di ampia liquidità in cerca di impiego, a condizione che l’investimento sia remunerato: il PPP è lo strumento che concilia queste esigenze.
(DB) Necessario ma ancora poco diffuso, quali le ragioni?
(MF) Il principale ostacolo allo sviluppo del PPP, soprattutto in ambiti come l’edilizia sociale, penso sia la natura di “opera fredda” di molte operazioni, intendendo con questa definizione i progetti che non generano autonomamente flussi di cassa sufficienti a remunerare il capitale privato – faccio l’esempio della realizzazione di una strada statale senza pedaggio; questo è un elemento centrale e che disincentiva la partecipazione dei privati.
E poi vi sono le procedure e le diverse competenze necessarie. La filiera del PPP è lunga e complessa (pianificazione, promozione, autorizzazione, investimento, finanziamento, progettazione, sviluppo, costruzione, gestione). Tutti i soggetti coinvolti, pubblici e privati, devono possedere conoscenze interdisciplinari: un tecnico deve comprendere gli “economics” dell’operazione e un responsabile pubblico (come il RUP) deve avere una visione d’insieme per rendere virtuosa la procedura.
Non possiamo, invece, dire di non avere strumenti normativi adeguati. In particolare, il nuovo Codice degli Appalti (D.Lgs. 36/2023), gli dedica il Libro Quarto. Anche il perfezionamento dei modelli economico-finanziari -sempre più sofisticati ed evoluti- e la definizione più precisa dei requisiti tecnico-organizzativi creano un contesto potenzialmente favorevole.
(DB) Rimane quindi da superare lo scoglio delle competenze…
(MF) Penso che il principale freno sia proprio la mancanza di preparazione teorica e pratica nel settore pubblico. Il PPP è una procedura complessa che richiede competenze interdisciplinari (tecniche, finanziarie, normative) e un cambio di paradigma culturale. Pochi funzionari pubblici possiedono una preparazione che consente loro di gestire tale complessità bilanciando gli obiettivi della pubblica amministrazione con le legittime esigenze di profitto dei privati.
(DB) Quali tra le opere che avete affrontato in PPP ha confermato l’equilibrio degli interessi degli attori coinvolti?
(MF) Un caso riuscito riguarda la marina diportistica a Lamezia Terme, opera pubblica e quindi intrinsecamente “fredda”. La soluzione è stata quella di affiancare al porto uno sviluppo immobiliare con destinazioni d’uso diverse, compensando le perdite operative del porto e garantendo la remunerazione degli investitori privati.
Ma le formule possono essere molto diverse. Se pensiamo, ad esempio all’edilizia sanitaria, il privato può finanziare e costruire l’ospedale (opera onerosa) e, in cambio, ottenere la gestione dei servizi sanitari per un periodo definito dal Piano Economico Finanziario (PEF). Il pubblico ottiene l’infrastruttura senza esborso iniziale, mentre il privato è remunerato tramite le prestazioni erogate. Il PEF è cruciale per definire durata della concessione e sostenibilità dell’investimento.
Saremo sempre più nella necessità di utilizzare lo strumento del PPP ma ci dobbiamo preparare e farlo al meglio gestendo costi e tempi, cosa non ancora facile da attuare.
Antonella Faggiani conferma che il partenariato pubblico-privato (PPP) è una importante leva per realizzare interventi complessi di riqualificazione coniugando l’interesse pubblico con la capacità finanziaria, gestionale e innovativa del settore privato. Nel PPP l’amministrazione non si limita a trasferire un asset, ma accompagna il soggetto privato nel processo di riqualificazione, orientandolo verso obiettivi condivisi e creando con l’operatore economico una partnership.
Donatella Bollani (DB) Lei ha seguito molti casi di PPP, quali sono i principali motivi ostativi nell’uso di questo strumento?
Antonella Faggiani (AF) La domanda di rigenerazione e di qualità urbana unita ai vincoli finanziari spingono ad una lettura più ampia del concetto di PPP, tematizzando le esperienze in 2 macro ambiti: da un lato il PPP ai sensi del Codice degli Appalti, riconducibile alla concessione, locazione finanziaria, contratto di disponibilità ecc., e dall’altro i progetti di trasformazione urbana negoziata tra pubblico e privato attuati anche con il concorso di istituti innovativi quali perequazione, diritti edificatori e accordi con i privati. Tra le ragioni dell’insuccesso troviamo percorsi di maturazione del progetto troppo lunghi, una errata valutazione, o motivazione, dell’interesse pubblico sotteso all’intervento e la mancata capacità di costruzione del consenso intorno all’intervento che può generare conflittualità con e tra gli stakeholder locali.
Abbiamo quindi bisogno di definire modelli chiari, condividere best practice e conoscere gli strumenti e le norme regionali – che al momento sono differenti nei diversi contesti territoriali – per costruire progetti credibili, affidabili e negoziare accordi efficaci.
(DB) Nonostante le norme siano chiare le vicende possono quindi essere molto diverse…
(AF) Posso citare almeno tre casi nell’ambito dei quali ho avuto il piacere di collaborare in fasi diverse dello sviluppo progettuale e decisionale.
A Cortina d’Ampezzo la rigenerazione dell’area dell’ex stazione con Project Financing ha previsto la ristrutturazione di un’area iconica della città, la costruzione di parcheggi interrati e il bilanciamento dell’operazione attraverso diritti edificatori concessi a titolo “prezzo” per l’equilibrio economico finanziario dell’operazione. Il progetto ha visto un periodo di sviluppo e condivisione con la pubblica amministrazione piuttosto lungo e, nonostante questo, è stato oggetto di critica e di opposizione giudiziale da parte di alcuni gruppi di cittadini, i cui ricorsi tuttavia sono stati rigettati dal TAR del Veneto. Il momento storico che vede l’arrivo delle Olimpiadi e la determinazione degli investitori stakeholder hanno consentito all’operazione l’avvio e, speriamo, la conclusione in tempi ragionevoli.
Al Lido di Venezia l’ex Ospedale al Mare narra una vicenda complessa che parte dall’idea della realizzazione da parte del Comune di Venezia del nuovo Palazzo del Cinema impiegando l’Ex Ospedale (dismesso qualche anno prima e acquisito dall’USL) come leva finanziaria. Tuttavia, per complesse vicende la valorizzazione non si concretizzò e l’immobile passò a Cassa Depositi e Prestiti mentre il suo degrado avanzava. Recentemente è passato di mano ad un investitore austriaco che sta realizzando il progetto per un polo di ricerca nel settore medico per l’applicazione di AI, big data e high tech che ospiterà spazi per la ricerca e la residenza per 900 scienziati. Un’opera che ha conservato gli edifici storici e restaurato il Teatro Marinoni, con una grande attenzione alla sostenibilità e che sviluppa funzioni innovative e non speculative – tra queste un ristorante, il centro fitness, l’asilo nido – oltre ad una nuova casa di comunità. Un intervento che porterà valore a scala internazionale e un ritorno tangibile per la comunità.
Ultimo caso è una rigenerazione a Rimini: l’area dell’ex Questura, costruita ma mai messa in esercizio, in ragione di un contenzioso tra il privato e Ministero. Si trattava di un fabbricato dove il primo tentativo di parternariato tra pubblico e privato è fallito clamorosamente lasciando un doloroso segno nel territorio. L’edificio è rimasto abbandonato per molti anni ma ora una nuova operazione, denominata “Rimini Life”, avvia un parternariato urbanistico tra il pubblico e la nuova proprietà, finalizzato a modificare le regole di trasformazione dell’area. Il progetto si sta ancora perfezionando ma alcuni vantaggi per il pubblico sono già tangibili: nel 2024 il privato ha demolito l’edificio preesistente, eliminando un elemento di degrado e ceduto un’area già urbanizzata per la realizzazione di 36 alloggi di edilizia sociale.
(DB) Questi casi mostrano gli elementi critici di operazioni potenzialmente virtuose…
(AF) Certo, i casi mettono in luce i punti critici ma anche gli aspetti di successo. Per Cortina da un lato tempi lunghi e uno sguardo ostile da parte di alcuni stakeholder, bilanciati da un percorso procedurale corretto. Per Venezia e Rimini iniziali operazioni complesse che con strumenti urbanistici flessibili trovano nuove opportunità. La cooperazione urbanistica tra pubblico e privato è regolata da norme regionali non uniformi che implica la difficoltà di replicare i modelli virtuosi nelle diverse parti del nostro Paese. Proprio per rispondere a questa complessità dobbiamo dotarci di una mappa condivisa degli strumenti, di competenze trasversali e innovative e di attenzione non rituale anche agli effetti sociali degli interventi.
Testo a cura di: Donatella Bollani
